Mikrojohtaminen -kohti hyvinvoivaa yhteisötoimintaa, osa 1
Mikrojohtaminen- mitä se on?
Suurin syy erilaisten yhteisöjen henkilöstön vaihtuvuuteen on mikrojohtaminen ts. mikromanagerointi. Sen taustalla on usein esihenkilöasemassa olevan henkilön ammattitaidottomuus ja alla piilevä epävarmuus omasta osaamisesta, jota hän ei itse kuitenkaan välttämättä tunnista.
Tällainen esihenkilö jakaa tehtäviä alaisilleen, mutta on tyytyväinen vain jos tehtävät suoritetaan juuri hänen haluamallaan tavalla. Hän kuitenkin pitää kaikki "tärkeät" tehtävät itsellään. Hän myös tulee usein töihin sairaana tai soittelee sairastuneena tarkastuspuheluita, koska ei luota toisten voivan korvata hänen panostaa eikä usko yhteisön olevan kykenevä toimimaan ilman hänen läsnäoloaan. Myös kaikki pienetkin päätökset hän vaatii hyväksyttämään itsellään.
Tällaisen esihenkilön epävarmuus näkyy usein toisten päälle puhumisena sekä pienistäkin asioista rähjäämisenä ja tällainen esihenkilö kokee tietävänsä asiat aina muita paremmin. Tällainen esihenkilö ei välttämättä myöskään itse suoriudu omista tehtävistään ja syyttää herkästi muuta henkilöstöä omista epäonnistumisistaan. Hän usein myös hermostuu silminnähden itseensä kohdistuvasta korjaavasta palautteesta.
Epäasiallinen esihenkilökäytös johtaa jäykkään ja hierarkkiseen yhteisöön, josta puuttuu luottamus, rentous ja tekemisen ilo. Artikkelissaan Heikki Lauronen (linkki artikkelin lopussa) tuo esille sen, että jos johtaminen rakennetaan sen varaan, että henkilöstöön ei voida luottaa, ollaan jo lähtökohtaisesti hukassa. Oletettavasti kuitenkin jokainen työntekijä osaa hoitaa perheeseensä liittyvät asiat, raha-asiansa ja osaa toimia toisten ihmisten kanssa työajan ulkopuolella, joten miksi siis samaiset ihmiset eivät suoriutuisi annetuista tehtävistään myös työaikana.
Mikrojohtamisen vaikutukset yhteisöissä
Mikrojohtaminen luo usein henkilöstön välisiä kitkoja ja johtaa kilpailuasetelmaan esihenkilön suosiessa toisia tekijöitä ja ottaessaan toisia silmätikuiksi. Henkilöstö on jatkuvan paineen alla pelätessään sanktioita, koska nämä ovat usein epäjohdonmukaisesti jaettuja eikä henkilöstö voi ennalta arvata mistä milloinkin ja ketä seuraavaksi rangaistaan. Mikä on ollut palkittua käytöstä aiemmin voi muuttua hetkessä toista tekijää vastaan. Myös suosiossa olevat tekijät saattavat vaihtua silmänräpäyksessä ilman selvää syytä. Tällainen esihenkilö usein suosii sellaisia tekijöitä, jotka ovat hänen kanssaan aina samaa mieltä ja nauttivat hänen suosiotaan riippumatta tehtävään liittyvistä meriiteistä tai ammattitaidosta.
Pahimmillaan mikrojohtaminen johtaa täysin avoimeen kiusaamiseen ja tekijän uupumiseen. Mikrojohtava esihenkilö ei siedä itseään ammattitaitoisempia tai niitä, jotka eivät taivu hänen tahtoonsa. Jos tekijä ei alistu hänen tahtoonsa, alkaa systemaattinen mustamaalaaminen. Tekijä saatetaan hukuttaa suureen määrään epämääräisiä syytöksiä, joilta puolustautuminen on hankalaa niiden yksityiskohtien puutteen vuoksi. Tällainen esihenkilö on myös hyvin taitava saamaan oman yhteisönsä uskomaan omaan ammattitaitoonsa ja onnistuukin usein vakuuttamaan myös muut mustamaalaamansa alaisen syytöksistä.
Jos tekijä ei tilanteesta väsyneenä kykene pitämään puoliaan voi se johtaa jopa siihen, että esihenkilö kokee asiakseen alkaa kommentoida tekijän persoonaa, ulkonäköä ja käytöstä sekä alkaa puuttua tekijän henkilökohtaisiin asioihin, jotka eivät hänelle kuulu eivätkä ole tehtävän tekemisen kannalta olennaisia tietoja. Esihenkilö saattaa piilouhkailulla saada tietoonsa tekijästä sellaisia asioita, joita hän voi käyttää myöhemmin tätä vastaan. Näin toimiva esihenkilö kokee myös oikeutetuksi nöyryyttää omasta mielestään väärin tehnyttä tekijää muiden yhteisön tekijöiden nähden ja näin lisätä pelkoa ja valtaa muista ihmisistä.
Miten eroon mikrojohtamisesta?
Toimivan ja hyvinvoivan yhteisön taustalla on luottamus. Tekijän luottamus yhteisöön ja sen johtamiseen sekä esihenkilöä kohtaan sekä yhteisön ja esihenkilön luottamus tekijää kohtaan on vastavuoroista ja toimii vain molemminpuolisesti. Yhteisöt, joissa sallitaan tekijöiden luovuus ja innovatiivisuus luovat luottamusta yhteisön ja tekijöiden välille, joka lisää tuottavuutta, vähentää poissaoloja sekä tekijöiden vaihtuvuutta ja näin välillisesti lisää esihenkilön tuloksellisuutta.
Esihenkilön tehtävä yhteisössä ei ole käskeä ja komentaa eikä johtaa ylhäältä alaspäin vaan olla osa toimivaa yhteisöä, jossa jokainen pieni osa on yhtä tärkeä. Kun tekijä tuntee tulleensa kuulluksi ja olevansa osa päätöksentekoa sen sijaan, että noudattaa vain ylhäältä alaspäin tulevia käskyjä, on hän alttiimpi tarjoamaan yhteisölle suuremman työpanoksen. On oltava niin sanotusti samalla puolella pöytää.
On myös suoranaista tyhmyyttä olettaa kaikkien tekijöiden olevan samanlaisia. Hyvä esihenkilö löytää jokaisesta tekijästään ne vahvuudet, jotka voidaan valjastaa yhteisön ja tehtävien hyväksi. Kun jokainen tekijä saa tehdä tehtäviään vahvuuslähtöisesti, kokee hän tulleensa nähdyksi ja kuulluksi sekä kokee olevansa arvostettu omana itsenään.
Vaikka tehtävien tekemiseen on hyvä jättää soveltamisen varaa ei tämä kuitenkaan poissulje yhteisten sääntöjen ja ohjeiden noudattamista. Esihenkilön tehtävä on ohjata, tukea ja motivoida yhteisöä toimimaan annettujen ohjeiden ja sääntöjen mukaisesti, jolloin yhteisön jäsenet ovat yhdenvertaisia eikä kilpailuasetelmaa muodostu. Hyvä esihenkilö osaa antaa myös saamaansa palautteeseen vastapalautteen ja osaa antaa rakentavaa ja nimenomaan tehtävän suorittamiseen liittyvää palautetta.
Artikkelissaan Kirsimaria Blomqvist (linkki artikkelin lopussa) tuo esiin, ettei tehokkuus ja hyvinvointi ole toisistaan erillään, päinvastoin. Jos esihenkilö panostaa tekijöidensä vuorovaikutukseen ja yhteistyöhön saadaan käyttöön suurempi osa olemassa olevia resursseja.
Luottamus on aina yksilöllinen kokemus, joka muodostuu esihenkilön kohdatessa tekijänsä yksilöinä. Tekijä, jolla on luottamus yhteisöön sekä esihenkilöön, ei kuluta energiaansa suojautumiseen vaan kykenee laajentaa omaa rooliaan muun muassa lisäkouluttautumalla ja näin ollen lisää omaa tuloksellisuuttaan ja taas välillisesti esihenkilön tuloksellisuutta.
Tähän luottamukseen vaikuttaa myös se miten tekijät tulkitsevat ja ymmärtävät esihenkilön välittämän informaation, joten esihenkilön ulosannilla on merkittävä osa hyvää johtamista. Luottamuksen rakentamiseen tarvitaan myös tekijän usko siihen, että esihenkilö aidosti välittää tekijöidensä hyvinvoinnissa eikä aja vain omaa etuaan. Myös yhteisön läpinäkyvyys lisää työmotivaatiota. Tekijän tulee nähdä, kuulla ja ymmärtää miten ja miksi päätöksiä johtotasolla tehdään. Vastavuoroisuus, hyväntahtoisuus, johdonmukaisuus ja rehellisyys ovat jokaisen yhteisön henkilöstöpolitiikan kulmakiviä ja tähän ei mikrojohtaminen kuulu. Yhteenkuuluvuuden tunne, oikeudenmukaisuus ja yhteinen tavoite motivoivat työntekijöitä kehittymään ammatillisesti ja vähentää työntekijöiden vaihtuvuutta